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關(guān)于做人、做事、做官的方式方法

       做人，就是要做一個(gè)簡(jiǎn)單直率的人；做一個(gè)不復雜的人；做一個(gè)陽(yáng)光磊落的人；做一個(gè)好溝通的人；做一個(gè)不讓人猜的人。今后大家朝夕相處，要直率溝通，直接溝通，上下級之間不希望經(jīng)常領(lǐng)會(huì )精神實(shí)質(zhì)，我的想法會(huì )直接告訴大家，不會(huì )讓大家猜。我們是企業(yè)，要簡(jiǎn)單直率溝通，相互“猜”會(huì )造成內耗。大家一起工作是緣分，希望我們之間做一個(gè)坦蕩、直率、陽(yáng)光、好交心、交朋友的人。

       做事，就是踏踏實(shí)實(shí)做事，務(wù)實(shí)低調做事，不搞花架子，不大轟不嗡，不功利浮躁。大轟大嗡，害企業(yè)，害員工，害自己，害別人。

       做官，就不能攬功推過(guò)，要有胸懷，不能狹隘，不能看不得別人比自己有才華，更不能借故阻礙別人的發(fā)展，要為別人搭好臺子，為別人的精彩而喝彩。我要為大家搭好臺子，正常時(shí)服務(wù)，異常時(shí)支持，做還是不做我們集體決策，決策后按分工做，我為大家配置資源支持。要以工作為重，不折騰，不整人，對同志可以批評、評價(jià)，但不能因為意見(jiàn)相左而有成見(jiàn)，要有胸懷，就事論事，決不整人。

關(guān)于工作匯報和交流溝通

       各個(gè)部門(mén)匯報的時(shí)候，要提綱挈領(lǐng)，抓住重點(diǎn)，一次交流不夠我們還可以多次，但盡可能一次把宏觀(guān)的關(guān)鍵要素提出來(lái)，這樣有利于我們工作起來(lái)時(shí)能共同討論和更好地溝通。

       在溝通時(shí)要以問(wèn)題為主。提供給我的材料，可以是文字的，也可以是PPT。實(shí)際上PPT不簡(jiǎn)單，在這一點(diǎn)上，要學(xué)習日產(chǎn)好的做法。以前在和豐田的合作中，我學(xué)習到不管多大的事情匯報、溝通、交流，原則上不超過(guò)兩張A4紙、一張A3紙，事情就能說(shuō)清楚。

       第一次交流估計很難做到這樣，但如果部門(mén)每個(gè)節點(diǎn)都匯報一次，周期地匯報，就完全沒(méi)有問(wèn)題。這樣我們的管理就可以傳遞，管理可以保持不失真的狀態(tài)。另外，把所有問(wèn)題用一張紙來(lái)說(shuō)清楚，對領(lǐng)導來(lái)說(shuō)是最難的。希望今后工作中，大家能用最簡(jiǎn)潔的方式和語(yǔ)言進(jìn)行溝通，這樣可以有效率地把工作做好。

       就像8年前那場(chǎng)身不由己的告別，8年后，竺延風(fēng)以一種出乎意料的方式重回汽車(chē)界。相比以往，他臉上多了些歲月的留痕，但無(wú)論神態(tài)還是舉止則更內斂沉穩?！拔覀冋f(shuō)好就只見(jiàn)見(jiàn)面……你可以多報道報道東風(fēng)，但不要從個(gè)人角度……平平靜靜最好?！彼f(shuō)。

關(guān)于宣傳工作的改進(jìn)與完善

       堅持內外有別做好宣傳。對外要進(jìn)一步加大正面宣傳力度，講好東風(fēng)故事，傳播東風(fēng)好聲音，樹(shù)立東風(fēng)良好形象，提升品牌影響力。對內要傳遞壓力，把公司經(jīng)營(yíng)形勢和改革發(fā)展的繁重任務(wù)向職工講清楚，使職工群眾轉變觀(guān)念。

       宣傳工作要深入貫徹中央八項規定精神，堅持眼光向下，重心下移，更多地向基層傾斜，向一線(xiàn)傾斜，向普通職工群眾傾斜，更加“接地氣”。報道領(lǐng)導干部，主要報道是否勤勉敬業(yè)，是否按關(guān)鍵節點(diǎn)抓工作。

       不要大篇報道領(lǐng)導干部，只要讓職工群眾知道，領(lǐng)導干部在做什么，在努力什么及重大工作按節點(diǎn)推進(jìn)情況就可以了。要發(fā)揮好宣傳輿論的監督作用，加強對公司重點(diǎn)工作、重大部署的輿論監督，提供強有力的輿論支持。

談結構調整

       我們的戰略不是一個(gè)“大干快上”的概念。有的戰略是要發(fā)展，有的戰略是要抓機遇，有的戰略為全局要萎縮，要調整。什么叫結構調整？就是有的要上，有的要下，有的要縮，否則咱們結構調啥？為全局而死者很光榮，為全局而退者也一樣，所以有的人可能分管的業(yè)務(wù)需要做一個(gè)萎縮的戰略，或者是一個(gè)讓企業(yè)打點(diǎn)滴的戰略。

       我們有的業(yè)務(wù)由于社會(huì )問(wèn)題死不掉，又不可能發(fā)展，怎么辦？只好打個(gè)10年、20年點(diǎn)滴。打點(diǎn)滴也有代價(jià)。對各業(yè)務(wù)單元來(lái)說(shuō)，我的使命是打點(diǎn)滴，那就編出打點(diǎn)滴的戰略規劃；我的使命是萎縮，那就編制萎縮的戰略；我的使命是無(wú)論如何都要抓住機遇，那就編制抓住機遇的戰略；我的使命是配合主戰場(chǎng)，在局部市場(chǎng)上打亂對手，那就編制協(xié)同作戰的戰略。所以，在一個(gè)大的全局下，從戰略上找到局域的戰略地位和戰略作用，這很重要。

談管干分開(kāi)

       有的是管，有的是干，這是個(gè)相對概念。我們會(huì )經(jīng)常出現“以干代管”、“我管就要集中，你管就要分散”、“我干就是正事，你干就不是”這種奪權式管理，這樣的問(wèn)題是管干不分，上下吵架。

       比如東風(fēng)日產(chǎn)采購部通過(guò)對鋁材、鋼材、塑材的內外制用量分析，開(kāi)展材料集中采購工作情況。如果上一級采購部把這個(gè)工作干了，那就是管干不分，他就沒(méi)有辦法干。那么，上級部門(mén)怎樣才能讓下面采購部發(fā)揮各自積極性？我們可以把神龍產(chǎn)品需要的原材料按內外制件分出來(lái)，可以把東風(fēng)旗下轎車(chē)、卡車(chē)需要的原材料按內外制件分出來(lái)，然后把這三者做比較，看哪些材料采購成本最低。如果說(shuō)東風(fēng)日產(chǎn)最低，那集團就把這個(gè)信息和技術(shù)轉給商用車(chē)，讓商用車(chē)也按著(zhù)去做。

       集團作用的發(fā)揮，就是在板塊之間做好協(xié)調，把最先進(jìn)的方法、路徑、考核辦法告訴他們，具體怎么操作，怎么集中采購，還得是板塊去做。所以，一定要管干分開(kāi)，宏觀(guān)管理與微觀(guān)管理分開(kāi)，管理政策和具體執行分開(kāi)，管理游戲規則與具體經(jīng)營(yíng)策略分開(kāi)，經(jīng)營(yíng)戰略制定與戰略組織分開(kāi)。

       從竺延風(fēng)身后的窗戶(hù)望出去，大樓東面的人工湖盡收眼底：湖中佇立著(zhù)東風(fēng)雙飛燕雕塑，采用花崗石材雕琢而成。工作日早晨從8點(diǎn)到8點(diǎn)半，湖中噴泉會(huì )準時(shí)開(kāi)啟。

談破除形式主義

       說(shuō)到權力問(wèn)題，我們通常成立團隊時(shí)會(huì )出現“組長(cháng)竺延風(fēng)、朱福壽”，再成立項目時(shí)，又是“組長(cháng)竺延風(fēng)、朱福壽”……我們不是三頭六臂，怎么可能干得過(guò)來(lái)？這種形式上的東西，要破除。

       我曾在討論中和大家講過(guò)一張照片，上面是美國擊斃本拉登后召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì )，照片正中間是一位少將在發(fā)言，奧巴馬和希拉里坐在角落里看。這在中國很難想象，比如在東風(fēng)，一個(gè)成果出來(lái)，就一定要突出竺延風(fēng)講話(huà)，突出朱福壽講話(huà)，實(shí)際上那么大一個(gè)團隊的成績(jì)，哪里是兩個(gè)人干出來(lái)的呢？我們不過(guò)是個(gè)組織者。

       企業(yè)必須轉變這個(gè)思想，尤其是在管理中，要把這點(diǎn)破除掉。正如“擊不擊斃本.拉登是奧巴馬和希拉里的事情，怎么擊斃本.拉登肯定是少將的事情”，不同的任務(wù)經(jīng)辦，角色會(huì )變——在企業(yè)里，戰略決策我們來(lái)做，各板塊執行決策時(shí)，我們要在邊上，我們做的工作是為他們的執行配置資源。

       所以“擊不擊斃本.拉登”的決定由奧巴馬和希拉里來(lái)做，“怎么擊斃本.拉登”的計劃由少將執行。少將需要槍?zhuān)憔徒o他配上槍?zhuān)枰谀憔徒o他送上炮，你來(lái)調動(dòng)資源配置他，然后讓他最終達成目標，這就是領(lǐng)導者的責任。如果活動(dòng)都掛上名，開(kāi)會(huì )的時(shí)候一把手來(lái)了就是重視，不來(lái)就是不重視，那一把手哪有時(shí)間考慮戰略問(wèn)題？這些形式上的東西，我們要突破。

對行業(yè)發(fā)展趨勢的基本判斷

       一是，我國汽車(chē)市場(chǎng)仍處于重要戰略機遇期，但由于基數效應和經(jīng)濟發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，汽車(chē)市場(chǎng)微增長(cháng)特征將更加明顯。

       二是，在“中國制造2025”戰略實(shí)施下，創(chuàng )新驅動(dòng)、自主發(fā)展成為汽車(chē)行業(yè)發(fā)展主流，將推動(dòng)自主品牌企業(yè)邁向更高水平。

       三是，隨著(zhù)全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)轉移調整和我國“一帶一路”等重大戰略展開(kāi)，中國汽車(chē)企業(yè)開(kāi)放合作和“走出去”步伐將進(jìn)一步加快。

       四是，伴隨新能源汽車(chē)加快發(fā)展，汽車(chē)與互聯(lián)網(wǎng)加快融合，市場(chǎng)向成熟市場(chǎng)加快轉變，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)新技術(shù)、新產(chǎn)品、新業(yè)態(tài)、新模式大量涌現，對企業(yè)搶占發(fā)展先機提出新要求。

對東風(fēng)公司的清醒認識

       對照“國內最強”的目標，我們還有不小差距，對照“國際一流”的目標，我們還有很大的差距。

       第一，經(jīng)營(yíng)規模還不夠大。銷(xiāo)量與國內經(jīng)營(yíng)規模最大的企業(yè)比，相差百萬(wàn)輛以上，且差距在拉大；與跨國汽車(chē)強企比，更不可等量齊觀(guān)。

       第二，發(fā)展質(zhì)量還不夠優(yōu)。行業(yè)前三位企業(yè)中，東風(fēng)的盈利是最少的；與跨國企業(yè)比，經(jīng)營(yíng)效益更不能同日而語(yǔ)。

       第三，核心競爭力還不夠強。公司自主研發(fā)、自主品牌，在行業(yè)內沒(méi)有明顯優(yōu)勢；與跨國汽車(chē)強企比，有明顯的差距。

       第四，體制機制還不夠活。特別與民營(yíng)汽車(chē)企業(yè)比，存在一定的劣勢。

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